[ 實施前期準備 ]

1.制訂明确的管理目标
   
       實施ERP系統本身不是直接的管理目标。ERP實施将達到(dào)什麽具體的，明确的管理目标，這是ERP成敗的關鍵。因而必須确定明确的目标，并據以衡量系統功能(néng)達到(dào)什麽程度。
 
2.整體規劃
 
       制訂ERP實施的時間表，列明每個實施周期應完成的工(gōng)作和應達到(dào)的管理目标。ERP可以爲企業創造直接的經濟效益，如降低(dī)庫存，提高(gāo)資金利用率和控制經營風險；控制産品生(shēng)産成本，縮短産品生(shēng)産周期；也可以爲企業創造間接的經濟效益，如企業應用ERP後幅射到(dào)企業組織機構革新、管理人員素質提高(gāo)、客戶滿意度改善、企業生(shēng)産力提高(gāo)、市(shì)場響應速度加快、企業競争力提升等等方面的效益。
 
3.重視管理
 
       既然ERP是一(yī)個完整的管理體系，組織一(yī)個強有力的領導機構，制定嚴密的實施計劃、嚴密監察實施進程、對實施反饋結果高(gāo)效處理是非常重要的。通(tōng)易ERP系統的成功實施必然會導緻企業管理制度、管理結構和權力結構的健全和優化，顯然這是一(yī)個複雜的轉變過程，領導者如不能(néng)高(gāo)瞻遠矚，綜合協調，系統實施進度和質量将會受到(dào)影響。
 
4.領導挂帥
 
       ERP曆來号稱是“一(yī)把手工(gōng)程”，跟企業高(gāo)層領導的支持是必不可少的。企業領導必須理解ERP（宏觀），領導并參與項目的整個實施過程，在人、财、物(wù)各方面給予全面和實質性的支持。ERP系統和企業的人、财、物(wù)、技(jì)術、設備、信息等各種資源，和生(shēng)産和經營息息相(xiàng)關。領導層必須有足夠的信心，一(yī)以貫之地關心和支持ERP項目。
 
5.調整結構
 
       機構重複，責任不明，内耗過大，資源浪費是制造型企業的通(tōng)病。ERP正是以大量的信息處理來消除管理冗餘的科學系統，構架十分明晰。所以對目前手工(gōng)作業情況下(xià)的組織架構應作相(xiàng)應調整，以配合ERP實施。
 
6.業務重整
 
       以前風行一(yī)時的管理信息系統(MIS)，最終幾乎無一(yī)成功，落入了MIS“泥潭”之中，其根本原因就(jiù)在于“穿著(zhe)新鞋走老路(lù)、走到(dào)後來沒了路(lù)”，把手工(gōng)系統的工(gōng)作方式照(zhào)搬到(dào)計算(suàn)機系統中，而沒有把企業業務流程進行必要整合與改進，管理軟件(jiàn)的效益從何體現呢(ne)？企業實施ERP，應下(xià)決心按ERP的标準改變現行工(gōng)作方式或其中的某些環節，而不是一(yī)味要求修改ERP系統去模仿現行的不适當的工(gōng)作方式。
 
7. 以人爲本
 
       ERP實施是一(yī)項以“人”爲本的工(gōng)程。企業中懂(dǒng)具體業務、懂(dǒng)ERP、懂(dǒng)計算(suàn)機的複合型人才是實施企業ERP 的資本和動力。實施ERP需要企業的業務骨幹來具體落實和推動。各職能(néng)部門主管不能(néng)完全立足自(zì)己部門利益，要站(zhàn)在公司整體利益上(shàng)思考問題。
 
8.重視數據
 
       數據的準确性和完整性，是實施ERP過程中非常重要的因素，同時也是最難實現的。對企業基本數據的整理工(gōng)作應該早在實施ERP之前就(jiù)進行。ERP系統是一(yī)個典型的“垃圾進、垃圾出”系統，不準确的數據隻能(néng)被計算(suàn)機用來高(gāo)速地産生(shēng)錯誤的答案。因此，必須建立明确的責任制度，數據操作的各個環節上(shàng)的準确性都有專人負責。否則，數據的準确性沒有保障。